Як працює WeWork. Частина ІІ

WeWork швидко потрапила на вершину харчової піраміди коворкінгів. Однак наприкінці 2019 року низка рішень Адама Нойманна поставили під питання майбутнє компанії, як і загальне ставлення до ринку коворкінгів.

У першій частині матеріалу ми розповіли про фінансову складову моделі WeWork: звідки інвестиції та прибутки, і у чому ризики. У другій частині ми більше уваги приділимо історії компанії – нетривалій, але насиченій

У другій частині ми розглянемо, як WeWork пройшла шлях від найперспективнішого стартапу до майже банкрутства за недовгі шість тижнів, а також зрозуміємо, чому інвесторам на початку 2020 року знадобився Сандіп Лахмі Матрані.

Від WeWork до We Company

Маючи оціночну вартість у $47 мільярдів, WeWork на початку 2019 року провела ребрендінг, ставши The We Company. Згідно повідомлень, цей крок мав сприяти темпам розвитку компанії та охопити більш широку аудиторію.

Багато ділових видань та аналітиків ставили питання: чи здатна компанія генерувати прибуток – особливо після звіту про втрати у розмірі $2 мільярдів у 2018 році. Роками експерти ринку комерційної нерухомості та технологій ставили під сумнів рівень завантаженості локацій, який декларувала компанія, а також скептично ставились до життєздатності бізнес-моделі компанії, яка тим часом додавала до своїх бізнес-напрямків колівінги, освіту, догляд за дітьми та інші напрямки.

Що ж пішло не так?

У серпні 2019 року The We Company заповнила форму S-1, яка потрібна для первинного розміщення акцій (IPO). Ця форма є публічним документом, доступ для якого може отримати кожен. Буквально з першої відповіді у аналітиків, експертів та пересічних блогерів з’явились сумніви в перспективах компанії – через складну корпоративну структуру, дивні методи ведення бізнесу, негативні фінансові перспективи та заплутану мову відповідей.

Однак найбільш небезпечні для компанії сумніви з’явились за результатом ознайомлення з документом в інвесторів та потенційних акціонерів. Був виявлений конфлікт інтересів, оскільки Адам Нойманн, на той час генеральний директор та співзасновник, виявився одноосібним власником торгової марки «We», а також був орендодавцем низки будівель, які орендувала компанія. Це одразу підняло червоний прапорець для працівників, аналітиків та оглядачів.

На другий тиждень після заповнення заявки на IPO позиції компанії стали дуже крихкими. З’явились нові факти та звинувачення на адресу Ноймана: самодіяльність у веденні справ, сексизм, непристойна поведінка. Кілька днів згодом, у вересні 2019 року, компанія оголосила про відмову від первинного розміщення, а ще через кілька днів – про звільнення Адама Нойманна з посад генерального директора та голови наглядової ради компанії.

В результаті всіх цих подій ринкова вартість компанія за декілька тижнів рухнула з $47 мільярдів до $8 мільярдів.

Звільнення Ноймана

Поведінка Ноймана, про яку повідомлялось, та принципи ведення бізнесу, були основними об’єктами критики, якої було вдосталь у ЗМІ та на ринку. Факт, що він оформив торгову марку на слово «We», а потім продав її власній компанії за $5,9 мільйонів, збентежив експертів та бізнес. Навіть незважаючи на те, що домовленість було нівельовано одразу як про неї стало відомо.

Крім іншого, повідомлялось про заохочення працівників з боку Ноймана у споживанні текіли та марихуани на робочому місці. Така нерозсудлива поведінка, разом із від’ємним гендерного паритетом у керівництві , негативно вплинули на публічне сприйняття культури компанії. Навіть до початку епопеї з первинним розміщенням WeWork жорстко критикували за брак жінок у раді директорів та серед управлінців взагалі.

Ринкова вартість компанії зменшувалась із кожним новим повідомленням про корпоративні процеси чи особисту поведінку Нойманна, розчаровуючи інвесторів та відтерміновуючи IPO. Терпець увірвався після знаходження марихуани у літаку компанії під час візиту до Японії, де це незаконно. Незабаром Адам Нойманн покинув посаду генерального директора та кардинально зменшив право голосу у раді директорів – від 10:1 до 3:1. Лишаючись засновником компанії, він досі має невиконавчу посаду у раді директорів, однак більше не має контролюючого пакету акцій.

Люди, що приймали рішення щодо Адама та компанії, сподівались цим рішенням зменшити острахи та сумніви потенційних інвесторів, однак “золотий парашут” Нойманна викликав навіть більшу критику: він отримав понад $1,7 мільярди від продажу своїх акцій SoftBank, не забувши паралельно додати до рахунку власні консультаційні послуги на вагому суму.

Що тепер?

Найбільший інвестор WeWork, SoftBank, отримав контроль над компанією та запросив на керівні посади професіоналів, поділивши посаду між ними: функції генерального директора якийсь час виконували колишній керівник Amazon Себастіан Ганнінгхем та фінансовий директор WeWork Арті Мінсон.

Основні інвестори та менеджмент компанії перепланували шлях до прибутковості та впровадили більш консервативну стратегію отримання прибутку з урахуванням неймовірного падіння оціночної ринкової вартості. Стратегія передбачувала, в першу чергу, зменшення витрат: звільнення 2000 працівників по всьому світу, продаж низки раніше придбаних компаній та припинення агресивної експансії на нові ринки. У лютому 2020 року на посаду генерального директора прийшов Сандіп Матрані. Він продовжив курс на мінімізацію витрат та формування здорових корпоративних культури та правил.

Що це все означає для ринку коворкінгів?

Запаморочлива історія WeWork – однієї з найбільш швидко зростаючих компаній світу, яка мала проблеми з IPO, – дуже нагадує історії багатьох технологічних компаній та їхніх невдалих спроб первинного розміщення акцій. Як і на ринку технологій, серед гравців індустрії гнучких робочих просторів вирують сумніви щодо того, як виглядає ринок з точки зору інвесторів.

Незважаючи на всі наведені вище історії, які могли б засмутити потенційних інвесторів, варто вказати, що WeWork у найкращі роки ледь контролював 2% ринку – і це з клієнтами на кшталт Google, Microsoft та Salesforce. Інші гравці ринку як, власне, і сам ринок, стабільно щорічно зростав на основі інтересу до гнучких робочих просторів. Попит на послуги незалежних операторів лишається стабільним, а запит ринку на нових гравців після пандемії COVID-19 – величезний.

Насправді, вся ця яскрава історія, на основі якої навіть незабаром вийде телесеріал, може дати іншим лише декілька порад: із першого дня вибудовувати сталу корпоративну культуру, розуміти шлях до прибутковості – і вміти показувати цей шлях не лише працівникам, але й акціонерам та потенційним інвесторам.

Дмитро Чепурhttps://www.3rdplace.media/
Головний редактор видання 3rd Place Media

По темі

НАПИСАТИ ВІДПОВІДЬ

Введіть коментар!
Введіть своє ім'я

Найновіше